HOSHIN

De HOSHIN KANRI werkwijze stelt het bedrijf in staat om alle inspanningen en resources te focussen op het behalen van targets binnen de deadline.

La formation par le jeu de la méthode HOSHIN

Productiviteitsverhoging met de HOSHIN methode

HOSHIN KANRI is de ideale methode om voortgangsdoelstellingen te behalen en een concurrentievoordeel te realiseren. Het brengt focus aan in alle inspanningen en middelen.

Concreet betekent dit dat het bedrijf strategische doelstellingen moet definiëren die worden vertaald naar operationele doelstellingen op alle niveaus van de organisatie. Dit laat zich vervolgens vertalen in een aantal acties in die binnen gestelde termijnen moeten worden uitgevoerd en die moeten worden gemonitord.

VERBETERING VAN HET BESTAANDE VOOR BETERE PRESTATIES

Definitie van een baanbrekende managementtechniek

 
 

HOSHIN KANRI is een Japanse term die de metalen reflectie van een kompasnaald suggereert, die alle eenheden naar een gemeenschappelijk doel moet leiden. 'Ho' betekent 'richting'; 'Shin' betekent 'naalden' en 'Kanri' betekent 'management'.

Hoshin is een methode die een bedrijf helpt om alle inspanningen en middelen te richten op het bereiken van de opgestelde voortgangsdoelen om te kunnen overleven of een concurrentievoordeel te creëren.

Zoals eerder vastgesteld betekent dat dat er duidelijke doelen gedefinieerd moeten worden die kunnen worden omgezet in concrete acties en taken op alle niveaus van de organisatie, die binnen afzienbare tijd moeten worden uitgevoerd.

HOSIN KANRI kan onder andere worden vertaald als 'beleidsimplementatie', 'beleidsmanagement' of 'management by objectives'.

De drie kernpunten van HOSHIN:

Verticale diffusie

De doelen worden door iedereen 'gezien' en eigen gemaakt. Alle individuele inspanningen dragen bij aan het bereiken van het gemeenschappelijke doel. Vandaar het beeld van een gedeelde visie, de kompasnaald die in die richting wijst.

Horizontale coördinatie

Het leiden van een verbeteringsproject door middel van de inzet van interdisciplinair werk met een plannings- en controletool. Deze methode geeft operators een groter gevoel van autonomie en verantwoordelijkheden en verandert bazen en chefs in facilitators en coaches.

Productie-unit optimalisering

Voor elk (productie)unit worden doelen geformuleerd, tot in het kleinste detail. Zo wordt alle vooruitgang in de richting van hetzelfde doel gedirigeerd.

Processen vereenvoudigen


La methode HOSHIN permet la simplification des flux grâce à la notion de Takt Time et l'élimination des gaspillages

Wie niet observeert, gaat niet vooruit…
Het opstellen van duidelijke doelen en het gebruik van relevante indicatoren op teamniveau zorgen voor consistentie in het productieproces. En om geen voorraad te creëren, is het belangrijk om de aantallen te produceren producten vast te stellen die precies voldoen aan de behoeften van de klant.
Het is eveneens belangrijk om de duur vast te stellen van het produceren van een productie-unit, waarbij rekening moet worden gehouden met de eisen van de klant in termen van levertijd en hoeveelheid.
Dit noemen we ook wel 'takt tijd'. Takt tijd wordt uitgedrukt in tijdeenheden, meestal minuten en is een reflectie van de klantvraag:

Takt tijd = Beschikbare productietijd / Klantvraag

De HOSHIN-methode maakt een vereenvoudiging van de stromen mogelijk dankzij de notie van Takt Time en de eliminatie van afval

Als voorbeeld nemen we een productie team dat plastic onderdelen produceert op een pers. Een shift duurt 8 uur. Operators hebben 35 minuten pauze en bij het wisselen van de teams verliezen ze nog eens ongeveer 10 minuten. Op de werkplaats worden 2 shifts van 8 uur gedraaid. De beschikbare productietijd komt dus uit op 14 uur en 30 minuten, of 870 minuten. De klant verwacht dat er 250.000 onderdelen per maand worden geproduceerd. Het aantal gewerkte dagen is 20 per maand en het aantal producten komt dus neer op 250.000 / 20 = 12.500 per dag. Daarnaast weten we dat de mal die wordt gebruikt 8 afdrukken heeft.
De takt tijd is dus: 870 / (12.500/8) = 0,53 minuten, oftewel 32 seconden.
Deze tijd kan worden vergeleken met de cyclustijd, dat is de tijd die een machine nodig heeft om een product te produceren.

DOEL VAN HOSHIN METHODE

Het principe van HOSHIN KANRI

 
 

Met HOSHIN kunnen de productiestromen worden geanalyseerd om vervolgens met alle betrokkenen te kijken naar eenvoudige en onmiddellijk in de praktijk toepasbare oplossingen om verspilling tegen te gaan en de productiviteit te optimaliseren.

Sesa Systems karakter, groei van het bedrijf door het bereiken van doelstellingen en vereenvoudiging van de stromen door de Hoshin-methode

Het doel is om structuur aan te brengen in het werkproces gebaseerd op de takt tijd, en:
  De doorlooptijd te verkorten
  Work-in-progress' te verminderen
  Om onderdeel voor onderdeel te werken
  Te kunnen werken met een variabel tempo
  Werkzaamheden zonder toegevoegde waarde weg te nemen
  Managementtijd te verminderen

Praktisch gezien betekent dat:
  Het vereenvoudigen van de productieketen door de werkstations efficiënter en hun oppervlak kleiner te maken
  Het standaardiseren van de werkprocessen van de operators met een oog op eventuele moeilijkheden en het versimpelen van die processen om de flexibiliteit te verbeteren
  Het verbeteren van resultaten door het aandeel 'value added' te vergroten.

De HOSHIN methode biedt dan ook alle handvatten om stap voor stop, per niveau de strategie van de onderneming door te voeren en continuous improvement te realiseren en te monitoren. Het is een belangrijk puzzelstukje in het streven naar totale klanttevredenheid.

Sesa Systems karakter met kartonnen dozen om de verkregen resultaten permanent te beheren dankzij de takt Time van de Hoshin methode

Het woord HOSHIN als acroniem

H: Kenmerken

De methode kent weinig belemmeringen, er is bijvoorbeeld geen groot budget nodig. De methode vormt een uitdaging voor iedereen, omdat het uiteindelijk gaat om de som van alle individuele acties die leiden tot een gemeenschappelijk doel.
Aan deze methode wordt altijd een tijdspanne toegekend, het gaat vaak om jaarplanning, of meerjarenplanning.

O: Organiseer

De eerste stap bestaat uit het bepalen van de omvang van het project af te bakenen. Deze keuzes worden over het algemeen gemaakt door de afdeling of de algemeen directeur.

De grootte van het project moet realistisch ingeschat worden, zodat de gewenste resultaten kunnen worden behaald binnen de vastgestelde deadlines.

S: Selecteer

Bij deze stap gaat het om het selecteren van verbeterpunten, gebaseerd op een uitvoerige inventaris van de problemen en het analyseren van de omgeving. Dit alles met een oog op het verleden, in het bijzonder het afgelopen jaar, maar toch voornamelijk een oog op toekomstige behoeften. De doelstellingen moeten een verbetering van de huidige situatie (efficiëntie, kwaliteit, kosten, etc.) inhouden, de oplossing van een probleem, een innovatie of een ontwikkeling zijn.

H: Hiërarchie

Deze stap is waar het gebeurt: verschillende groepen en/of teams van verschillende niveaus in de organisatie komen bij elkaar op het punt van doorbraak, en:
  Zij beschrijven en analyseren de situatie (affinity diagrams, ISHIKAWA, Pareto)
  Identificeren de bronnen van verbetering en de middelen om die verbetering te realiseren
  En bepalen de strategie om de doelen te behalen
  Het toegankelijk maken van de gegevens
  En het analyseren van de resultaten

I: Integreer

Deze stap bestaat uit het uitvoeren van het actieplan. Hier gaat het om het nagaan van of de voorgestelde oplossingen inderdaad de vastgestelde problemen kunnen oplossen, door grondige controle uit te voeren. Vervolgens moeten de resultaten in termen van kwaliteit, kosten en deadlines worden bestudeerd zodat er een eerste beoordeling kan worden gemaakt. Zo kan er worden vastgesteld of de oplossingen effectief zijn en of er zich onverwachte effecten en/of discrepanties zich voordoen.

N: Normaliseer

Handelend voor de toekomst… Er kan worden besloten om de veranderingen te accepteren en in te voeren of om het proces van voor af aan opnieuw te laten beginnen met een aantal veranderingen in de initiële voorwaarden. De methode vergt verder een regelmatige controle van de verkregen resultaten om ze te vergelijken met de doelstellingen. Dit kan tijdens vergaderingen of door middel van audits, zo kunnen er lange termijn resultaten worden behaald. Als de resultaten niet in lijn zijn met de verwachte vooruitgang van het actieplan, moeten de problemen worden vastgesteld en moeten er corrigerende maatregelen worden genomen.

INZET VAN HOSHIN

 

In een traditioneel systeem zijn de verbeterplannen over het algemeen gebaseerd op KPI's (Key Performance Indicators). Bij HOSHIN KANRI worden verbeteringen gebaseerd op de beleidsvisie..

Die visie, vaak bepaald door het bestuur of de aandeelhouders van een bedrijf, moet door iedereen worden gedeeld, zodat iedereen op zijn eigen manier en op zijn eigen niveau kan bijdragen aan het behalen van de doelen behorende bij die visie. Alle resources binnen het bedrijf moeten worden gemobiliseerd en worden gefocust op de belangrijkste verbeterpunten. Het doorbreken van gewoonten is noodzakelijk om grote veranderingen teweeg te kunnen brengen binnen de organisatie.
Elke afdeling van de organisatie zal daarom zijn eigen doelen opstellen en zijn eigen strategie definiëren in lijn met de visie van het bedrijf

Het idee is dat wanneer de doelen op het niveau van de productie-unit of werkplaats worden bereikt, dat dan automatisch de doelstellingen op 'hogere' niveaus, zoals die van de afdeling, ook worden bereikt.
Op regelmatig terugkomende en vooraf bepaalde tijdstippen wordt de vooruitgang gemeten aan de hand van indicatoren die tegelijkertijd met de doelen zijn vastgesteld. Die vooruitgang wordt beoordeeld en misstanden worden gecorrigeerd. Daartoe worden prestatie indicatoren stap voor stap gemeten, geanalyseerd en verbeterd.

Het actieplan, dat niet alleen gebaseerd is op KPI's, maar ook op de analyse van daadwerkelijke problemen, wordt regelmatig herzien. Voor elk doel dat niet is bereikt zullen de oorzaken worden onderzocht en moeten er vervolgens passende maatregelen worden genomen.
Door deze gezamenlijke aanpak en de vergroting van de scope van het onderzoek is het beter mogelijk om zeer gerichte verbeterplannen op te zetten.

Tot slot, de methode stelt medewerkers in staat om de beslissingsbevoegdheid van het management beter te begrijpen en het maakt het mogelijk medewerkers actief te betrekken bij de verbeterplannen van de organisatie.

 

DE HOSHIN METHODE SPELEND LEREN

Speelse Game voor professionals

 
 

Leren door spelen is leuke manier om te leren in een groep. Het zorgt voor productieve en vruchtbare leerervaringen en draagt daardoor bij aan een positieve werkervaring.

De ervaring die wordt opgedaan door deelnemers zorgt voor een grotere bewustwording. Het belang om deze 'gezond verstand' aanpak in de praktijk te brengen wordt duidelijk en het helpt de relevantie voor hen dagelijkse werk te begrijpen.

Gemiddelde duur: 2 uur en 30 minuten
De deelnemers reconstrueren een productielijn om een product te maken dat voldoet aan een aantal specificaties. De deelnemers stellen vervolgens verbeteringen voor om de prestaties te verhogen,, bijvoorbeeld door tijdverspilling of de verspilling van andere resources tegen te gaan.

HOSHIN Sesa Systems APPROACH Game-based Training Box

Public concerné :
L’effectif idéal est de 10 personnes : Opérateurs, Techniciens, Chefs d’équipe, Chefs d’atelier, Cadres, etc…

Wacht niet langer met het opleiden van uw werknemers met HOSHIN spelend leren.

Om verder te gaan


De Starter Kits: Snel en efficiënt opstarten van verschillende projecten, zoals: 5S, HOSHIN, KAIZEN, SMED en Lean om zo een pilot project te beginnen, eventueel in navolging van een spel met een gedeeld succes als resultaat.

Hoshin Sesa Systems APPROACH Game-based Training Box